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五大LED照明巨头厂商的一体化战略分析
通常讨论LED行业的经典商业模式，飞利浦和OSRAM两大巨头都从产业最上游的LED芯片做到最下游的应用产品，是LED行业教科书式的纵向一体化代表。中国厂商中，虽然多数企业都采取了专业化分工的模式参与LED产业链，但其中也有德豪润达奉纵向一体化战略为圭臬，从2009年并购健隆达进入LED行业开始，便通过一些列的投资和并购逐渐补齐全产业链，拥有了从芯片到封装到应用再到照明品牌的完整产业链环节。
多年来，纵向一体化与专业化分工两种模式在LED行业向来并行不悖。然而进入2015年，与CREE，木林森这些原来集中在封装环节的企业积极谋求向下游照明行业扩张纵向边界相反的是，飞利浦，OSRAM却纷纷在剥离各自的关键业务，并向集团外出售，飞利浦向外出售的是Lumileds和汽车照明部门，OSRAM寻求剥离的则是占原来集团营收比例相当大的照明光源部门。某种程度上，两大巨头都相当于放弃了原来所布局并持续了多年的纵向一体化战略，重新选择了业务聚焦的模式。那么，问题来了，是经营环境发生了重大的改变，还是说纵向一体化战略过时了？
何时用纵向一体化战略，何时又该放弃？
为何要实行纵向一体化，经济学家们早已做出了理论性的解释。
采用公平市场交易的优势是，普通的产品采用市场交易，可以利用市场上供应商的规模经济，因为市场上的供应商要同时供应多家客户，因此即使采购的规模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。
然而公平市场交易也有很多劣势。当生产一种材料的资产专用型程度很高的时候，通过外部采购与自己生产在成本上的就没有很大的差异，相反，采用对外采购的话，还可能产生专有信息泄露以及要挟或者扼制的情形，也就是说你要买的材料只有一家能生产，那么很容易被这家供应商牵着鼻子走了。
反过来，如果销售一种产品过度依赖某种渠道，比如单一市场或者单一客户的时候，也就产生了这种渠道资源成为专用型资产的情形，如果对这种渠道资源过度依赖市场交易的模式，势必会发生被这种渠道资源扼制的状况。想象一下，一个大型工厂，只有一个客户的情形。
为了避免这种扼制情形的发生，因此企业不得不采取纵向一体化的战略，以便内部化上游原材料的生产能力（后向一体化）或者下游渠道销售能力（前向一体化）。
也因此，当一种内部的产业链环节变得不是那么专用，通过市场交易可以很方便获取资源的时候，纵向一体化的战 略就显得不那么诱人了。通过业务剥离，避免因为内部化交易带来的懈怠和官僚主义，重新聚焦于核心业务就变成了更明智的选择。而这恐怕也是Philips和OSRAM选择资产剥离的核心原因。
Philips 与Lumileds，是爱情还是买卖？
早在2006年飞利浦之所以全资控股Lumileds，是因为当时的LED照明的渗透率还很低，在整个市场上LED代表着新鲜事物与高科技，而Lumileds拥有当时市场上最领先的大功率照明LED技术，而Lumileds当时估值不过20亿美金。
虽然当时的飞利浦不需要采购很多LED，但是要在市场上优质的供应商选项并不是很多，彼时的亚洲厂商，日亚遥遥领先，但是并不易相与，韩系三大厂中的三星，首尔都才刚刚开始崭露头角，就算后来牛气冲天的首尔半导体，也是被日亚满世界追着咬住专利问题不放，而中国厂商则多数还处于在作坊阶段，依靠从台湾买来芯片做封装为主。先进的LED技术和生产能力对照明企业来说是非常专用型的资产。
也因此，飞利浦需要通过后向一体化Lumileds，内部化供应链，更重要的是掌握LED市场变革的脉动，提前在LED普及化之前，领先布局技术，专利及标准，这些都不是靠市场可以获取的。除开Lumileds，当时飞利浦有一系列的收购动作来支撑其纵向一体化战略。
然而时过境迁，LED如今（2015年）已经是一项成熟的技术了，且不论技术门槛变得很低，单看产能规模，中国厂商的全面兴起，整体产能更达接近半数，其中芯片产能2015年已经达到40%，加上台湾更是高达59%。而大部分中国大陆及台湾厂商都是采取专业化定位，即积极的寻求市场化的渠道销售产品，因此从市场上采购到性价比高，性能稳定的LED或是LED芯片变得很简单很确定。
在这样的新形势下，Philips lighting如果想要保持自身的竞争力也不得不依赖外部资源，通过从市场上采购来降低产品成本，增加产品的竞争能力。
实际上，也正是飞利浦照明采购策略的调整（目前飞利浦外部采购LED的比例已经高达40%，而即使是从Lumileds采购的部分，也需要后者通过委托中国及马来西亚的工厂代工的模式来降低成本），2014年以来，飞利浦LED照明产品竞争力迅速提升，LED照明营业收入迅速增加。
也因此在这种市场的态势下Philips最终选择回归到照明的本业，将Lumileds单独拆出剥离，以其专利和品牌优势转卖给中国财团，追求投资回报。而按照此时整个Lumileds估值已经高达33亿美金，即使去掉汽车灯部门，在10年不到的时间里，Philips的这笔交易的投资收益也达到2倍以上。
从供应链端观察，未来毫无疑问Philips Lighting的LED采购会采用更加市场化的模式，提高外部资源占比。不过也因为Lumileds对其仍有相当程度的战略价值，而且未来很长一段时间会保持重要供应商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了约20%的Lumileds股权。
Philips与Lumileds，是爱情，也是买卖！大约20%是爱情，80%是买卖！
OSRAM卖祖业，断腕求生的战略勇气
就在2015年4月，欧司朗传出计划将分拆或出售其利润较低的通用照明业务，并成立独立公司，此举帮助欧司朗往后能更加专注在车用照明与LED零组件。这离欧司朗2013年从西门子(SIEMENS)分拆出来仅仅2年。
欧司朗分拆的业务包含传统灯泡、镇流器(Classic Lamps & Ballasts， CLB )，以及LED灯具与系统部门(LED Lamps & Systems ，LLS)，这些业务约占欧司朗全营收的40%。根据财报数据，该部分业务在2014财年的销售额约下降15%至19.6亿欧元，而该业务的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)为4.6% 也低于平均标准。
分拆后欧司朗将保留其特殊照明、车用照明、LED零组件，以及Osram Opto产品，而利润低的通用照明业务将会对外出售。这一消息传出之后，中国的厂商对此显露出了强烈的兴趣，当然大家的兴趣点并不在OSRAM生产灯泡的能力，而是这个沉淀了100多年的超级品牌。
责任编辑：WJC 来源：LED网
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